Yetkinin tek elde toplandığı ve kararların çok aşamalı süreçlerden geçtiği bürokratik yönetim sistemi, hızlı karar almanın başarının temel dinamiklerinden biri haline geldiği bugünlerde geçerliliğini yitirmeye başlıyor. Peki, işi bu tespitle bırakmayıp bir çözüm yolu tasarlayacak olsak nasıl bir sistem benimseyebiliriz?

Bugün üç yüz kadar global şirketin uygulamaya başladığı holakrasi yönetimi, şirketlerdeki birçok departmanın ast-üst yönetim modeli olmadan kendi kendini yönettiği, karar alma konusunda da herkesin görev ve sorumlulukları dahilinde yetki sahibi olduğu bir yeni nesil yönetim şekli.

The Economist dergisinin yaptığı, 167 ülkeyi kapsayan bir araştırmaya göre bugün 81 farklı ülkenin rejimi, işlese de, kusurlu da olsa “demokrasi” olarak tanımlanıyor. Geçmişte bu sayının 0 olduğu bir dönem de vardı, yaygın bir rejim olarak demokrasinin ortaya çıkması, gelişmesi ve mevcut formuna ulaşmasıyla birlikte ülkeler ve vatandaşları, demokrasinin kendilerine en uygun yönetim biçimi olduğuna karar verip kendi ülkelerinde hayata geçirmeye başladılar. Çünkü demokrasi adildi, verimliydi, yenilikçiydi, şeffaftı, fırsat özgürlüğü tanıyordu ve özgürlükçüydü. İş dünyasındaysa ideal bir sistemle yönetmek ve yönetilmek, ideal bir dünyada olup olmamamızla ilgili değil. İş dünyasında ideal bir sistem mümkün ve mevcut; o da holakrasi.

Holakrasi, komiteler tarafından yapılan ve deneylemeye dayanan bir iş yönetimi düzeni; çalışanların yönetimi ele almasını ifade ediyor. Bu sistemde iş tanımları rollere; görev ve yetki atamaları iş dağıtımına; yüksek rütbelerce şekillendirilen ve gerektiğinde tekrar gözden geçirilmeyen organizasyonlar, grupların kendileri tarafından düzenlenen ve ihtiyaca göre tekrar şekillendirilen organizasyonlara; ofisteki politik davranışlar ve torpillerse şeffaf kurallara dönüşüyor. Hiyerarşik bir düzen yok, herkes eşit ve bu durum hızla değişen 21. yüzyıl dünyasında organizasyonlara, mutlak gücün engellediği yenilik, esneklik ve adapte olabilirlik gibi özellikleri kazandırıyor.

Holakratik organizasyonlarda hiç kimse, bir fikri, şirkete açıkça zararlı olmadığı sürece çöpe atmıyor. Masaya getirilen tüm fikirler projeleştiriliyor ve bu süreçte, çalışanların tamamı yatay bir yetkiye dağılımına tâbi tutuluyor. Çalışanlardan biri bir rol aldığında, –tabii bir felaketle sonuçlanmayacaksa- bunu kendi uygun gördüğü şekilde gerçekleştirebiliyor. Bu da holakrasinin yöneticisiz karar alma özelliğinden kaynaklanıyor. Bu özellik hem organizasyonların verimliliğini artırıyor; hem de organizasyonları inovasyona ve adaptasyona açık hale getiriyor.

Amerikali bir online perakende şirketi olan Zappos, holakratik yönetim modelinin önde gelen uygulayıcısı. 1500 çalışanı olan şirket, 2014 sonunda eski kurumsal yapısından sıyrılıp; bu yeni yönetim modeline geçiş yaparak yönetici unvanlarını, yöneticileri, hiyerarşik kararları ortadan kaldırdı. Şirketin kurucusu Tony Hsieh Delivering Happiness isimli kitabında, çalışanlarına yalnızca değer vermekle kalmadıklarını, şirketin iç dinamiklerini ortaya çıkarmak için çok ciddi bir çaba gösterdiklerini yazıyor. Şirket içinde, hiyerarşinin kimi zaman yaratıcılığı kısıtlayan sınırlarının ötesine geçerek alınan kararların sebeplerini çalışanlarla paylaşarak, şirketin temel stratejisinin her kademeden insan tarafından anlaşılmasını, benimsenmesini ve hatta geliştirilmesini hedefliyorlar. Çoğu zaman geleneksel yöntemler sonuca giden en kestirme yol gibi görünse de, çalışanların her birinin birer girişimciye dönüşmesini teşvik eden bu yatay sistem, çalışanlara kolektif zekanın bir parçası olma fırsatı tanıyan, Y ve Z kuşağının iş hayatından ve iş yerinden beklentilerini çok daha doyurucu bir şekilde karşılayan ve çok daha nitelikli bir sistem sunuyor.

Bugüne kadarki en sağlam uygulamalarını internet şirketlerinde görmüş olsak bile, geleneksel sektörlerin de organizasyonlarını yatay düzleme yatırıp strateji oluşturma, karar verme, süreç tasarlama gibi önemli yetkileri dağıtmasının zamanı gelmiş gibi görünüyor.