Profesyonel yöneticiler, sihirli bir değnekle dokunarak; şirketlerin kötüleşen finansal durumlarını, düşen marka değerlerini ya da yıpranan kurumsal imajlarını bir anda mükemmel hale getiremezler. İşte bu nedenle, gerçek kurumsallaşmanın ne anlama geldiğinin doğru anlaşılması ve şirket içinde en tepeden başlayarak tabana doğru yayılması hayati bir önem taşır. Aksi durumda, transfer edilen yöneticilerle birlikte şirketler de hazin bir sona doğru sürüklenirler.
Patron egemen yönetim anlayışına sahip olan şirketlerin büyük çoğunluğu, uzun vadede bazı stratejik hatalar yaparlar. Bu hataların en önemlileri; işletme vizyonunu yanlış kurgulamak, marka değerini satışlar üzerinden ölçmeye çalışmak ve müşteri sadakatine önem vermemek olarak sayılabilir.
Yapılan yanlış uygulamalar; şirketin itibarının düşmesine, rekabet dışında kalmasına ve küçülmesine neden olur. Tam da bu noktada patronlar, mükemmel kariyeri olan tepe yöneticilerin kapısını çalmaya başlar.
En iyi okullarda okumuş, en iyi şirketlerde çalışmış, en başarılı projeleri yönetmiş, liderlik vasfına sahip profesyonel bir yönetici bulunur. Yüksek maaşa artı olarak; sosyal üyelikler, hisse, kârdan pay gibi ek imtiyazlar da sunulur ve hemen işe alınır. Şirket, aslında büyük bir kumar oynadığının farkında olmaz çoğu zaman. Çünkü kan kaybetmektedir ve acilen “en iyi doktor” tarafından tedaviye ihtiyacı olduğunu düşünür.
Yöneticiye yüklenen başarı kriteri: “şirketi en kısa zamanda eski güzel günlerine döndürmek” olur… Bu aslında her iki taraf için de sancılı bir süreçtir. Çünkü şirkete yeni transfer olan bir yöneticinin, -benzer sektörde çalışmış olsa bile – kurum kültürüne adapte olması en az altı ay sürer. Eğer yeni bir şirket vizyonu geliştirip bunu tabana yaymak isterse, en az iki yıla ihtiyaç duyar.
Bu senaryonun sonu bilindik olmasına rağmen, denenmekten imtina edilmez! Oysaki günümüzde; en başarılı yöneticiler ile en başarılı şirketlerin bile uyum sağlamakta zorlandığı bilinen bir gerçek. Mükemmel yönetici, şirkete her zaman yüksek satış cirosu ve güçlü bir itibar kazandıramayabilir. Bu durumda şirketin vizyonu ile yöneticinin vizyonunun uyuşması kritik bir rol oynar.
Kurumsallaşmanın, sadece İK departmanı bulundurmak ve en iyi personele yatırım yapmak olduğu düşünülürse büyük bir çıkmaza girilir. Hatta yönetim kurulunun, CEO etiketli bir tepe yöneticinin ve hissedarların varlığı da kurumsal bir şirketin göstergesi olamaz. Kurumsallık, aynı şirket dilini konuşan fakat farklı bakış açılarına sahip olan insanların; çerçevesi çok iyi çizilmiş bir şirket vizyonu şemsiyesi altında, nasıl bir değer yarattığının bilincinde olarak çalışmasıdır.
Tepe yönetimden başlayarak en alttaki stajyere kadar; kurumsal bir kültür oluşmamışsa, işe başlayan yöneticiyi de hazin bir son bekler. Çünkü patronların, bu yöneticilerden çok kısa vadede büyük beklentileri olur. İstediklerini alamadıklarında da öğrenebildiklerini öğrenip, daha fazla masraf çıkartmadan yolları ayırmaya karar verirler. İş dünyasının stratejik kurallarından olan “kazan-kazan” yaklaşımı, “kaybet-kaybet” sonucuna doğru evrilir. Böylelikle iki tarafın da fayda sağlayamadığı kısır bir döngüye girilmiş olur.
Yöneticiler için gerçek başarı kriteri, şirket vizyonunda yapacakları değişimle; marka imajını, ürün ve hizmet kalitesini artırmak olmalıdır. Vizyon sahibi bu liderlere; yeterli bir süre, özgür bir çalışma ortamı ve geniş yetkiler verildiğinde, gerçek değişimin o zaman başladığı daha net görülecektir.